営業マンを増やしても売上が安定しない理由

― 人の問題に見えて、実は仕組みの問題であることが多い ―

売上が伸び悩み始めたとき、
多くの中小製造業が最初に検討するのは「営業の増員」です。

・社長だけでは回らなくなってきた
・既存顧客の対応に追われて新規開拓ができない
・展示会のフォローが手つかずになっている

こうした状況になると、自然に「営業マンを採用しよう」という判断になります。
実際、会社の規模が大きくなれば営業担当が必要になるのは間違いありません。

ただし、ここで一つの問題が起きます。

営業を増やしたにもかかわらず、
売上が安定しないままの会社が少なくないという点です。

むしろ、売上は上がるどころか、社長の負担だけが増えたと感じるケースもあります。

営業担当を採用したあと、次のような状態になることがあります。

・商談に同行しないと話が進まない
・見積は社長が最終的に作る
・顧客からの技術的な質問に答えられない
・案件の進め方が人によってバラバラ

このとき、社内ではこう考えがちです。

「まだ経験が足りない」
「製造業の営業は難しい」
「うちの製品は特殊だから仕方ない」

もちろん、一定の専門性は必要です。
ただ、複数の会社を見ていると、同じ現象がほぼ同じ形で起きています。

つまり、個人の能力の問題だけでは説明がつきません。

中小製造業の営業は、実際には営業活動だけをしているわけではありません。

・仕様の確認
・技術の説明
・見積の調整
・社内との段取り
・顧客との関係維持

これらが混ざっています。

そして、その多くは長年の経験によって社長やベテランが判断しています。
つまり会社の中に「営業プロセス」が明確な形で存在していません。

この状態で営業担当を採用するとどうなるか。

新しく入った人は、何を基準に動けばいいのか分からないまま仕事を始めることになります。

結果として、最初は社長の同行が必要になり、
いつまで経っても一人で商談を進められません。

営業マンの能力の問題に見えますが、
実際には「仕事の渡し方」の問題です。

売上が安定している会社には、共通点があります。
それは、受注が「人」に依存していないことです。

一方で、営業を増やしても売上が安定しない会社では、
受注の判断基準が社長の頭の中にあります。

・どの顧客に提案するか
・どの案件を優先するか
・どの程度まで仕様変更を受けるか

これらが共有されていないため、
営業担当は常に確認が必要になります。

その結果、

社長 → 判断
営業 → 伝達

という構造が固定され、人数が増えても処理量は増えません。
むしろ確認作業が増え、会社全体のスピードは落ちます。

売上が安定しないのは、営業が足りないからではなく、
営業が再現できないからです。

営業担当を採用する前に、まず整理しておくべきことがあります。

それは「営業の説明」です。

・どんな会社に価値が出るのか
・何に困っている顧客に提案するのか
・どの時点で見積を出すのか

これらが言葉として整理されて初めて、
営業活動は引き継げる形になります。

ここが整理されていない状態で人を増やすと、
教育が属人的になり、成果も属人的になります。

営業マンを増やすこと自体が間違いではありません。
ただし、順番があります。

先に必要なのは人数ではなく、
会社の中に営業の形を作ることです。

もしこの記事の内容が自社の状況に近いと感じられた場合、
まずは現状の流れを整理すると、何から着手すべきかが見えてきます。